(Bedenk zelf het toontje en de handgebaren erbij)
Is managen nog van deze tijd? Of een overblijfsel uit het industriële tijdperk waar we ons bij gebrek aan alternatief aan vast blijven klampen?
Waarom managen?
Om deze vraag afdoende te beantwoorden moeten we eerst de vooronderstellingen onderzoeken die schuilgaan achter het businessparadigma waaruit het fenomeen managen is ontstaan. Ten eerste. Managen is volgens de dikke van dalen ‘leiden’ of ‘besturen’. Het feit dat iemand anderen moet leiden of besturen is gebaseerd op een aantal vooronderstellingen. Hier een korte opsomming, wetend dat ik niet compleet ben.
1. Newtoniaans perspectief. Newton heeft ons kennis laten maken met de klassieke mechanica en de zwaartekracht. Op basis hiervan kon hij wiskundig verklaring geven aan zaken als getijdenverschillen en bewegingen van planeten. Hieraan danken wij het nog steeds leidende wereldbeeld dat gebaseerd is op:
- reductionisme (alles is terug te brengen naar kleinere gedeelten),
- het lineaire denken (alles is in een oorzaak en gevolg ‘lijn’ vast te leggen) en het hieruit voortvloeiende
- mechanische wereldbeeld. Alles is verklaarbaar door analyse en vast te leggen in absolute gegevens. Populair gesteld; meten is weten.
Reductionisme ligt aan de basis van ons huidige organisatiedenken. Processen worden opgesplitst in deelprocessen en taken. Middels taakomschrijvingen wordt de inhoud van taken vastgelegd. Mensen worden middels op profiel geselecteerd op geschiktheid om een taak uit te voeren. Dit alles wordt door middel van een planning en controle cyclus aan elkaar gekoppeld en op voortgang en opbrengst gecontroleerd. Dit laatste gebeurt door het vaststellen van meetbare doelen. De performance op deze terreinen wordt in een vastgestelde frequentie in spreadsheets weergegeven. Managers geven invulling aan de processen en controleren het.
2. Behaviorisme. Dit is een stroming in de psychologie. Het gaat uit van het feit dat gedrag een reactie is op een stimulus. Gedrag kan dus geconditioneerd worden door de juiste stimulus. Een bekend voorbeeld is het hondje van Pavlov. Daarbij is een leidende gedachtelijn dat gedrag voorspelbaar wordt door er consequenties te verbinden. (straffen en belonen). Zie hier de basis voor het arsenaal aan management en HR-tools die organisaties ‘rijk’ zijn. De manager past straffen en belonen toe om het ‘juiste’ gedrag te stimuleren.
3. Externe autoriteit. Vanuit het, in de westerse wereld. leidende Godsbeeld, zijn we met z’n allen gaan geloven in externe autoriteit. Buiten onszelf is iets of iemand die weet wat goed voor ons is, die normen stelt, die ons ‘afrekent’ of evalueert en die weet wat goed/ slecht is. De manager ‘is’ die autoriteit.
4. Tayloriaans mensbeeld. Mensen zijn lui, egoïstisch en dom. Zodoende behoeven ze duidelijk instructie, controle en prikkels om tot een bepaalde kwalitatieve en kwantitatieve werkprestatie te komen. Het is de verantwoordelijkheid van de manager om mensen te motiveren.
Managen is een logisch gevolg van een wereldbeeld dat processen ziet als een vastgestelde input dat via een controleerbaar proces leidt tot een voorspelbare output. Een mensbeeld dat gedrag geconditioneerd is door stimuli en beïnvloedbaar is door straffen en belonen. En dat dat hard nodig is omdat ze er anders de kantjes vanaf lopen.
Doe hier een scheutje reductionisme en een leidend beeld van externe autoriteit overheen, en zie daar de onderbouwing en rechtvaardiging van het fenomeen managen.
Opmerkelijk is dat het hele paradigma een constructie is gebaseerd op de ontdekkingen die door Isaac Newton zijn gedaan in de 17e eeuw.
Een interessante vraag is: Gelden die nog in de 21ste eeuw?
Andere vooronderstellingen, andere resultaten
Einstein en later een heel contingent aan fysici hebben ons kennis laten maken met een heel nieuw paradigma; de kwantummechanica.Ondanks dat we dit paradigma het liefst terzijde schuiven omdat we er vanuit het huidige perspectief weinig mee kunnen, dringt zich een totaal nieuw beeld van de realiteit op.
Vanuit de kwantumtheorie wordt duidelijk dat alles onderling verbonden, onderling gerelateerd en onderling afhankelijk is. En dat het uitdrukken van uniciteit is de natuurlijke manier om deel te zijn van de eenheid. Uniciteit is de optimale bijdrage aan het functioneren van het geheel. Daarbij wordt duidelijk dat hoe je dingen waarneemt afhangt vanuit welk perspectief de waarnemer kijkt. (Populair gesteld zie je wat je wilt zien).
Hierop aansluitend zijn er nieuwe wereldbeelden en mensbeelden ontstaan die pleiten voor een hele ander manier van organisatie inrichting. Stromingen als het sociaal constructivisme, de meervoudige intelligenties van Gardner en het cognitivisme in de psychologie, de Self Determination Theorie, het werk van Danah Zohar (spiritueel kapitalisme), het opgekomen individualisme dat het collectivisme vervangt en niet te vergeten de laatste inzichten die voortkomen uit de neurologie en biologie over hoe het menselijk brein functioneert.
Wat zegt dit nou over managen? Volgens mij het volgende. Alle vooronderstellingen die voorafgaan aan de vraag waarom er gemanaged wordt, zijn achterhaald.
Organisaties zijn ingericht op stabiliteit, controle, beheersing en procesoptimalisatie. Hiertoe worden er lineaire planning en controle cyclussen gebouwd waarin mensen als productiemiddelen via competentieprofielen, balanced scorecards, POP’s , prestatiebeloning, functioneringsgesprekken en andere management- en HRtools worden gestopt. Met als doel efficiency.
Door de snelheid van ontwikkelingen in onze buitenwereld wordt de mismatch tussen het lineair- mechanische wereldbeeld en de complexe, diverse en dynamische samenleving van de 21ste eeuw steeds groter.
De mismatch kent drie exponenten.
1. Klanten zijn de grootste verliezers. Standaard is het streven terwijl maatwerk de vraag is, service is een kostenpost terwijl de klant persoonlijke aandacht wil en het bedrijf is, met slimme marketing, op zoek naar cashcows en klanten willen authenticiteit, echtheid en oprechtheid.
2. Medewerkers willen werk dat ze inspireert, dat zinvol is en dat groei en ontwikkeling oplevert. Medewerkers willen vertrouwen, invloed op hun werkomgeving, zeggenschap, autonomie en professionaliteit. Medewerkers willen een goede werk – privé balans en daar zelf actief keuzes in kunnen maken.
3. (gebrek aan) Ontwikkeling. Onze managementtools en organisatiedenken is er op gericht om stabiliteit, beheersing en controle te realiseren. Dit gedijt goed in een niet of langzaam veranderende omgeving. Zoals eerder aangegeven is de buitenwereld verandert. Dynamiek, complexiteit en diversiteit heerst. Dat vraag om adaptiviteit en continue vernieuwing.
En nu naar de hamvraag; “moeten we stoppen met managen?” Mijn antwoord is: direct. Managen als functie is niet van deze tijd. Sommige taken die managers uitvoeren, kunnen mensen als rol in hun functie opnemen. Passend bij talenten, passend bij de situatie. Organisaties zullen zich als netwerkorganisaties moeten organiseren, met dynamische structuren. Waarin samenwerking ontstaat rond diensten/producten en/of klantgroepen. Gebaseerd op wederzijdse toegevoegde waarde. Uitgaand van eigen verantwoordelijk door ondernemersprikkels in te bouwen. Met zelforganisatie gekaderd door visie & waarden, wettelijke normen en resultaat afspraken. Waardoor mensen vanuit hun uniciteit (passie & talenten) optimaal bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Ze tonen dan inzet (intrinsiek gemotiveerd, creativiteit/ probleemoplossend vermogen, eigenaarschap/betrokkenheid en persoonlijk ondernemerschap. Omdat ze zich verantwoordelijk voor voelen.
Conclusie: managers lopen in de weg! Ze zijn een fenomeen uit de 20ste eeuw, gebaseerd op achterhaalde wereld- en mensbeelden. Ze gedijen door wat ze in de psychologie aangeleerde hulpeloosheid noemen en voorzien zo in een zelf gecreëerde behoefte. Als een self-fulfilling prophecy. De proof of the pudding? Kijk maar welk gedrag mensen vertonen in organisatie waar managers, het liefst in diverse lagen, de scepter zwaaien.
Edwin de Bree
Organisatie 3.0 Coach & Consultant
(12)
© 2007 Reed Business | 
Reacties
Richard Koopman - 06-07-2009 10:48
5 sterren voor jou, Edwin!
Edwin de Bree - 06-07-2009 11:45
Dank je Richard.
Marcel - 07-07-2009 14:20
Edwin, goed verhaal. Ik vraag me wel af in hoeverre dit niet de ideale wereld is en niet alleen van toepassing is op kleine professionele organisaties. Mijn ervaring is dat mensen vaak zelf een grote behoefte hebben aan leiderschap en ‘gemanaged’ wíllen worden. Dat geldt overigens niet alleen in de werksituatie, maar ook daarbuiten (denk aan sport, politiek etc.)
Edwin de Bree - 07-07-2009 20:05
@ Marcel.
Er zijn voorbeelden te noemen van organisaties die zich zo organiseren. Groot, klein, middelgroot, hoger opgeleiden, lager geschoolden. Ik ben het met je eens als je stelt dat veel organisaties bemenst zijn met mensen die zich nu zo gedragen. Ik ben het met je oneens dat als je stelt het een soort utopia is. Ik denk alleen dat we onze mentale constructies moeten overstijgen….
John - 08-07-2009 08:25
Ik vind het een voortborduren op al bestaande ideeen die zich bewezen hebben zoals ‘zelfsturende teams’. In bepaalde fabrieken, maar ook in de zorg heeft het succes gebracht. Het kan…natuurlijk, maar het vergt heel veel professionalisme van hetzelfde niveau. Veel mensen hebben tenslotte behoefte aan leiding. In ieder geval een interessante stelling.
Edwin de Bree - 08-07-2009 08:38
@ John
In de psychologie kennen ze het fenomeen aangeleerde hulpeloosheid.
Het is mijn stellige mening dat er in veel organisaties sprake is van aangeleerde hulpeloosheid. Ik sprak van het weekend een dame die werkt in een organisatie die ondermeer als kernwaarde ‘ondernemend’ hebben benoemd. Zij vertelde mij dat de behoefte aan controle en beheersing van het topmanagement er bij haar toe leidde dat ze ‘gewoon haar werk doet’. “Elk initiatief leidt toch alleen maar tot frustratie” Heeft zij leiding nodig of slim georganiseerde autonomie? Let wel; een ieder neemt de bevestiging en rechtvaardiging van eigen vooronderstellingen waar!
Rudolf - 08-07-2009 14:55
Weet niet of dit allemaal serieus is. Een achterhaald mensbeeld? Wie dat uitkraamt begrijpt er echt niet veel van. Altijd leuk om zo vergaand te filosoferen over het nut of onnut van management, maar jammer dan, management is van alle tijden en zal dat ook blijven. En met ten principale, als je iets begrijpt van de menselijke psyche, dezelfde methodieken als die man die lang geleden al die olifanten over de Alpen probeerde te krijgen. Alle het ludieke geëxpirimenteer leidt vrijwel tot niets. Oude wijn in nieuwe zakken. Een aardige definitie: management is the work a manager does to get things done by other people. En wat is dan o.a. zijn rol?: hij faciliteert: zorgt voor een geschikt pand, dat er gekwalificeerd personeel is, waar nodig wordt getrained, de kachel brand, het licht aan, de juiste spullen er zijn om je werk te doen, betaalt lonen. De manager stelt doelen, verstrekt middelen, plant en organiseert, delegeert taken na beoordeeld te hebben of iemand competent en controleert voortgang, stuurt bij, bedenkt strategien, innoveert, zorgt zo voor continuiteit etc.etc. En dat wil jij afschaffen of door “zelfsturende teams” laten doen? Enig begrip van hoe organisaties werken, de succesfactoren die ze met elkaar gemeen hebben en de rol van haar management is wel op zijn plaats.
Edwin de Bree - 09-07-2009 10:15
@ Rudolf
Ga eens kijken in een organisatie als FiNext. Daar kan je zien dat er andere perspectieven zijn en dat ze werken. In onze MasterClass Organisatie 3.0 zit een bedrijfsbezoek FiNext en dialoogsessie met een van de grondleggers. Meer info zie www.ondernemerschap.nu
Rudolf - 09-07-2009 17:02
@Edwin
Genomede site is mij bekend. Uiteraard respect voor dergelijke innovatieve ideen, maar de praktijk leert dat het qua mores niet veel afwijkt van wat jij verouderde managementvisies noemt. Die visies hebben vooral relatie met de menselijke psyche en het beinvloeden van gedrag. En we gebruiken dus in basis nog steeds de dezelfde benadering als een paar 100 jaar geleden. Mensen worden nog steeds gemotiveerd tot een bepaald gedrag en prestaties door een pakket overwegingen dat niet wezenlijk is veranderd. (misschien iets andere volgorde van prioriteiten) Managementvisies zijn dus goedeels universeel te noemen. Zodra een small-scale onderneming groter groeit ontstaat als vanzelf de drang om te organiseren. Dat betekent dat processen in de onderneming steeds complexer worden met het gevolg dat vooral op een hoger skill-nivo mensen nodig zijn die gezamenlijk de onderneming helpen betere beslissingen te nemen en ingewikkelde processen te organiseren en te faciliteren. Die lui noemen we bv managers. Mensen met een hoger skill-nivo daarmee bedoel ik lieden waarvan tot op zekere hoogte is bepaald (door psychometrie / assessment etc)dat ze over de juiste persoonlijkheidskenmerken, capaciteit en vaardigheden beschikken. In wetenschappelijk onderzoek is ook aangetoond dat uiterst succesvolle ondernemingen nog immer met management methodieken geleid worden die jij gemakshalve als ouderwets of achterhaald kwalificeert. Het op kleinschalige nivo expirimenteren met single level organisaties kan dus niet worden geëxtrapoleerd naar opschalende organisaties.
En dat is ook wel gebleken.
John - 09-07-2009 17:35
De discussie wordt steeds interessanter. Het is soms net als in een gezin. De ene ouder houdt van strakke en duidelijke leiding en het kind heeft het ook nodig. Zo’n kind zal later ook een leiding nodig hebben die duidelijkheid geeft. In het andere gezin is de ouder tussen de kinderen de coach en zal afgezien van de pubertijdperiode een respect naar elkaar zijn en een zelfstandige volwassene worden.
Overigens is de reden dat in Amerika er procentueel zoveel meer ‘managers’ zijn dan in Europa omdat mensen zo snel van job veranderen. Er zijn erg veel factoren die een rol spelen bij goed management. Er zijn zoveel slechte managers die meer kapot maken dan je zou moeten tolereren. In deze ‘crisistijd’ onderscheidt zich het kaf van het koren.
Edwin de Bree - 10-07-2009 10:25
@ Rudolf, @ John
Het interessante is dat er voor elke mening genoeg rechtvaardiging aan te dragen valt. Weer zo’n kenmerk van het kwantumtijdperk. Jeziet wat je wilt zien. Oftewel; eerst geloven dan zien. Ik geloof dat we in een dynamische, diverse en complexe samenleving leven en werken en dat organisatie met monocultuur, autocratische besluitvorming en bureaucratische organisatie te traag zijn en te weinig aanpassingsvermogen hebben en zullen omvallen. En ik geloof dat er tal van organisaties zijn die oplossingen hebben gevonden die werken; Semco, BSO van Eckart Wintzen, Breman, FiNext.
Christian van Herwijnen - 21-07-2009 19:05
Beste Edwin, aardig artikel.. het zet lezers - indien deze de aandacht kunnen houden - wellicht aan tot denken, ondanks een aantal veronderstelling en tegenstrijdigheden. Bovendien is het prima PR voor jou, jouw vak en (overduidelijk) jouw passie. Ik denk overigens dat ik eenzelfde betoog zou kunnen opzetten voor consultancy en coaching.
gr. C.
Edwin de Bree - 21-07-2009 21:02
@ C
In een organisatie 3.0 is externe consultancy en coaching overbodig. Dat ben ik volledig met je eens. Dat moet wat mij betreft de missie zijn van elke coach of consultant; jezelf zo snel als mogelijk overbodig maken