Gerrit - 14-02-2010 12:22

Beste Ruud, ik ben het met jou eens. Wat jij voorstelt is denk ik ook bedreigend voor het management. In het bedrijf waar ik werkzaam ben, heb ik veel te maken gehad met een zwak management (een enkeling daar gelaten). Jaarlijks krijg ik klachten te horen van collega’s die zich tijdens het beoordelingsgesprek voelen afgezeken met subjectieve zaken. Een sterke manager zal doen wat jij voorstelt, een zwakke manager kan niet anders dan de zwakke punten van een medewerker benadrukken. Als het al zwakke punten zijn. Want het is maar wat je verwacht van een medewerker. Zijn die verwachtingen wel reëel? Tevens maken medewerkers zelf één fout en dat is dat zij hun manager eens moeten doorzagen t.a.v. concreet meetbare beoordelingspunten. Dan blijkt dat de zwakke punten meer bij de manager liggen dan bij de beoordeelde. Mijn manager werkt namelijk met indrukken die zij heeft en is naar mij toe nooit in staat geweest feiten te presenteren.
Ik kan hier alleen reageren met mijn ervaringen en die zijn t.a.v. managers diep triest. HRM is in de organisatie waar ik werk (non-profit) niet meer dan een term. Als je bedenkt dat ik al 10 jaar niet ben beoordeeld, omdat mijn manager mij niet aankan, dan heb je een indicatie voor de kwaliteit van het management. De beoordeling van 7 jaar geleden is in de prullenbak verdwenen wegens de onzin die erin stond. Daarbij is er een P&O dat zich bedient van ongepaste humor op intranet met cartoons over beoordelingsgesprekken. Het is om te huilen. Als organisatieadviseur is er nog veel werk te doen.

Bart Dijkstra - 15-03-2010 22:36

Tja, beoordelen blijkt moeilijk te zijn. Ooit heb ik na een fusie 2 personeelafdelingen moeten samenvoegen. Toe heb ik elke personeelmedewerker gevraagd op te schrijven wat zij doen. Daarna vroeg ik of zij achter elk onderwerp wilden aangeven hoe die zich verhouden tot plezier en resultaat. Wat schetste mijn verbazing, dat mij werd gemeld, dat functioneringsgesprekken zich noch met plezier, noch met resultaten verhouden.
Uiteraard gaf ik toen aan, dat wij dus maar moesten stoppen met het houden van functioneringsgesprekken.

Wat bleek nu het basisprobleem? Het functioneringsgesprek is een 1-richtinggesprek. Er is ook geen agenda of referentie waar het functioneringsgesprek aan moet voldoen.

Het is nog steeds zo, dat functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken los van elkaar staan. Volgens mij kan dat dus niet. “Stiekem” zal elke manager, die een functioneringsgesprek houdt de functie zelf inclusief de daarbij horende omschrijving als uitgangspunt nemen. Als de manager de functie zelf niet als uitgangspunt neemt, zal de manager het gesprek voeren met eigen uitgangspunten. Blauwe ogen, de deur open houden en goedemorgen zeggen kunnen dan de overhand krijgen.

Voor mij behoren functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken als 1 gesprek gezien worden met de functie zelf als uitgangspunt.

Een functioneringsgesprek/beoordelingsgesprek is een 2-richtingen gesprek. Als de manager ergens niet tevreden over is, zal die manager ook moeten aangeven hoe die manager de medewerker dan wil helpen. Ik heb helaas al 10-tallen mensen moeten ontslaan. Voor de rechter was het altijd een punt wat de manager gedaan heeft om die medewerker te helpen anders te gaan functioneren.
Kon de manager dat niet aangeven of bewijzen, dan werd de ontslag vergoeding significant hoger.

En een manager behoort zijn of haar medewerker te faciliteren en niet andersom. De top van een bedrijf of organisatie wordt niet gevormd door de directie, maar door de medewerkers. De directeur heeft feitelijk de meeste bazen. De medewerkers verdienen het geld, niet de directeur.

Richard Koopman - 16-03-2010 10:14

Bart Dijkstra schrijft:

“De top van een bedrijf of organisatie wordt niet gevormd door de directie, maar door de medewerkers. De directeur heeft feitelijk de meeste bazen. De medewerkers verdienen het geld, niet de directeur.”

Ha Bart! Nou begrijp ik eindelijk waarom medewerkers eruit vliegen bij een reorganisatie en niet een directie.. De medewerkers zijn verantwoordelijk! Toch nog gerechtigheid..

Kenneth - 05-10-2010 11:45

Richard, het kan zijn dat Bart het vannuit de Directeur bekijkt, dat de Directie de medewerkers als eieren zou moeten behandelen want hun doen het werk voor hem.

Bart Dijkstra - 05-10-2010 14:31

Hi Kenneth. Ik weet niet wat je met eieren bedoelt. Als je bedoelt, dat het management ervoor is medewerkers te stimuleren en hen te helpen bij hun werk-ontwikkeling, dan ga ik met je mee. Het is juist, dat medewerkers het geld verdienen en directies niet. Een directie/management is fasciliterend en richtinggevend.
Richard ken ik al langer dan vandaag en waardeer zijn manier van redeneren. Volgens mij snapt hij het wel. Dat hij het leuk vind soms wat door te draven, vind ik prima, maakt hem ook onderscheidend.

Kenneth - 06-10-2010 13:36

Hi Bart,
Daarmee bedoel ik dat je de medewerkers met beleid ( stimuleren en continu scholing )moet behandelen. Heel simpel, als je boodschappen hebt gehaald zet je nooit de eieren onderin je boodschappentas. Ik heb ook dingen meegemaakt met managers, mijn conclusie; je kan als manager allerlei diploma’s behalen, maar het voornaamste vind ik je sociaal denken en dat missen de meesten. Heb wel eens een lezing gevolgd van een kolonel bij het leger en die zei aan het einde ” als je niet van mensen houdt, kan je geen leidng geven. Als ik hem kon bellen zou ik dat zeker doen om naar zijn ervaringen te vragen.

Bart Dijkstra - 10-11-2010 14:42

Hi Kenneth,
Leuk die metafoor van eieren. Om op deze metafoor verder te gaan. Ja, eieren leg je bovenop de boodschappen. Je hebt die eieren gekocht om er wat mee te doen. Koken, bakken of te mengen met andere gerechten. Eieren kan je niet veranderen, ze zijn zoals ze zijn en in die zin ook anders dan organisaties.

Elke organisatie heeft de doelstelling van continuïteit. Elke medewerker, directie incluis zal alle activiteiten die hij of zij onderneemt in dienst moeten stellen van continuïteit.

Ik kies ook niet voor directies of medewerkers. Ik kies voor de continuïteit van organisaties.
Organisaties die maximaal aan hun continuïteit werken hebben zorg voor de ander, op persoonlijk vlak en ook op hun uit te oefenen functie. Dat betekent, dat directie en management zich maximaal moeten inspannen om “hun” medewerkers maximaal te laten presteren. Dat kan met scholing maar behoeft niet. Scholing om te scholen is dan een secundaire arbeidsvoorwaarde geworden.

Hoe hoger je in een organisatie komt hoe meer mogelijkheden voor persoonlijk gewin.

Aan de basis van continuïteit ligt respect hebben voor elkaar. Het hebben van allerlei diploma’s kan helpen om je op hoger niveau te laten presteren, maar is individueel gericht.

Respect hebben voor elkaar is samenwerkend gericht en daar kom je als organisatie veel verder mee.

Bart Dijkstra
0633038003

Kenneth - 11-11-2010 12:40

Hi Bart, ben ik volledig met je eens

Kenneth

Franklin - 25-05-2011 09:06

Interessante reacties en heb hieronder een aantal quotes vermeld waar ik het hartgrondig mee eens ben en hier ook ervaring mee heb opgedaan; tot schade en schande!

Quotes:

“Respect hebben voor elkaar is samenwerkend gericht en daar kom je als organisatie veel verder mee.”

“als je niet van mensen houdt, kan je geen leidng geven.”

“Een directie/management is fasciliterend en richtinggevend.”

“…want hun doen het werk voor hem.”

“De medewerkers verdienen het geld, niet de directeur.”

“Het functioneringsgesprek is een 1-richtinggesprek.”

“Mijn manager werkt namelijk met indrukken die zij heeft en is naar mij toe nooit in staat geweest feiten te presenteren.”

jos van rijt - 23-06-2011 11:24

Tja iedereen is op zoek naar emotionrlr balans, zowel prive als profesionel. Wat moet je beoordelen, beter gezegt hoe vind je elkaars sterke en zwakke punten. Zowel beoordelaar als beoordeelde zijn slechts mensen die uit een profesie naar verbetering zoeken. Feitelijk is dit eerder elkaar tegemoet komen dan. Consequentie en perspectief op elkaar afstemmen zonder een afrekencultuur in het leven te roepen. Het beste uit elkaar te halen. feitelijk zorgdragen voor balans om productiviteit te optimaliseren. De mogelijkheid om vermogen om te kunnnen werken onderstrepen door te zorgen dat er gewerkt kan worden.

gr jkse

Result!Communicatie-Arjan v.h.Ende - 18-07-2011 08:33

Korte aanvulling op wat al is gezegd; Theorie en praktijk matchen niet altijd. T.a.v,. beoordelen is het goed om de zgn hard skills te beoordelen in meetbare resultaten. bv vakbekwaamheid en vakkennis, machinebediening, computerbeheersing etc. daarnaast is het goed een beoordeling los te laten op de zgn. soft skills; manier van samenwerking, teamgeest, betrokkenheid, stijl van leidinggeven, het goede voorbeeld geven. Om het subjectieve element zoveel mogelijk te voorkomen in deze beoordeling is het goed dit uit te werken aan de hand van concrete voorbeelden en dit samen te bespreken. De sterke kanten van een medewerker verdienen een compliment en kunnen verder versterkt worden, de ontwikkelpunten positief benaderen en in samenspraak met de medewerker kijken in hoeverre deze punten een goede uitoefening van de functie belemmeren en persoonlijke groei afremmen. Vervolgens een stappenplan opzetten om de gestelde doelen - ontwikkeling - te bereiken.

Het blijkt regelmatig dat managers een ander beeld van zichzelf hebben dan medewerkers t.a.v. hun functioneren als leidinggevende. Als een leidinggevende werkelijk zichzelf durft te reflecteren zal hij/zij openstaan voor feedback op zijn/haar stijl van leidinggeven. alleen als er sprake is van een sfeer van onderling vertrouwen zal de medewerker hier feedback op willen/durven geven. dat kan soms een cultuuromslag vragen. De organisatie zal er veel sterker door worden omdat deze functioneert bij de gratie van de stijl van leidinggeven en de wijze van inzet en betrokkenheid van management, directie en medewerkers bij elkaar en bij de organisatie.

Mirjam Radhakishun - 24-01-2012 15:30

Als manager had ik altijd een gevecht met P&O en mijn leidinggevende. Ik wilde en streed daar ook voor, dat mijn teamleden naast de reguliere beoordeling (daar kom je niet onderuit, helaas) ook een persoonlijke beoordeling kregen. Een beoordeling op basis van hun kwaliteiten. Als Manager Sales heb ik mijn teamleden altijd de mogelijkheid gegeven om hun kwaliteiten te ontwikkelen. Was de een goed in het persoonlijk contact onderhouden met klanten, dan mocht die de bedrijfsbezoeken doen. Was de ander sterker in het telefonisch contact onderhouden, dan deed die dat. Had de ander een goed cijfermatig inzicht dan kreeg hij de verantwoordelijkheid over de sales cijfers. En ga maar door. Iedereen had “speciale” taken op basis van hun kwaliteit(en). Neemt niet weg dat hetgeen waar ze niet goed in waren niet werd aangeleerd. Ze kregen een “training on the job” maar wel in hun kracht. Ze hadden plezier, groeiden en waren leergierig. Ik ben groot voorstaander van dit artikel. Ik heb mijn eigen bureau erdoor opgericht. Chapeau voor Ruud Niessen