Eind van vorig jaar zijn weer de nodige beoordelingsgesprekken gevoerd. En dus is HRM de uitkomsten/bevindingen van deze gesprekken weer aan het inventariseren om input te krijgen voor ontwikkelactiviteiten binnen de organisatie. Krijgt u daarbij ook een “déjà vu”-gevoel. Komt een (groot) deel van de beoordelingen niet sterk overeen met de uitkomsten van vorig jaar?
Wat betekent dit nu? Zijn we onvoldoende in staat om de ontwikkeling van medewerkers effectief te sturen. Leggen we te zeer de aandacht op het ontwikkelen van ontbrekende kwaliteiten, ook al zijn die niet altijd voor iedereen ontwikkelbaar? Dwingt het instrumentarium dat we hanteren ons te zeer richting een bepaalde uitkomst?
Wellicht moeten we het volgend jaar nu eens echt kiezen voor een andere aanpak. Laten we bijvoorbeeld meer aandacht besteden aan het benoemen van juist de sterke, onderscheidende kwaliteiten van medewerkers. En ons zelf de vraag stellen of we deze kwaliteiten al voldoende benutten binnen de organisatie. Maar laten we ook accepteren dat het steeds benoemen van de minder sterke punten van medewerkers niet meer zinvol is. Eigenlijk moeten we durven differentiëren en met medewerkers die punten bespreken, die voor ieder individu echt relevant zijn, en niet de punten die op het beoordelingsformulier staan. Dat leidt vast tot leukere, en dus effectievere gesprekken.
Ik wens u nog veel sterkte met het inventariseren van de beoordelingen.
Ruud Niessen
EVZ organisatie-advies
© 2007 Reed Business | 
Reacties
Gerrit - 14-02-2010 12:22
Beste Ruud, ik ben het met jou eens. Wat jij voorstelt is denk ik ook bedreigend voor het management. In het bedrijf waar ik werkzaam ben, heb ik veel te maken gehad met een zwak management (een enkeling daar gelaten). Jaarlijks krijg ik klachten te horen van collega’s die zich tijdens het beoordelingsgesprek voelen afgezeken met subjectieve zaken. Een sterke manager zal doen wat jij voorstelt, een zwakke manager kan niet anders dan de zwakke punten van een medewerker benadrukken. Als het al zwakke punten zijn. Want het is maar wat je verwacht van een medewerker. Zijn die verwachtingen wel reëel? Tevens maken medewerkers zelf één fout en dat is dat zij hun manager eens moeten doorzagen t.a.v. concreet meetbare beoordelingspunten. Dan blijkt dat de zwakke punten meer bij de manager liggen dan bij de beoordeelde. Mijn manager werkt namelijk met indrukken die zij heeft en is naar mij toe nooit in staat geweest feiten te presenteren.
Ik kan hier alleen reageren met mijn ervaringen en die zijn t.a.v. managers diep triest. HRM is in de organisatie waar ik werk (non-profit) niet meer dan een term. Als je bedenkt dat ik al 10 jaar niet ben beoordeeld, omdat mijn manager mij niet aankan, dan heb je een indicatie voor de kwaliteit van het management. De beoordeling van 7 jaar geleden is in de prullenbak verdwenen wegens de onzin die erin stond. Daarbij is er een P&O dat zich bedient van ongepaste humor op intranet met cartoons over beoordelingsgesprekken. Het is om te huilen. Als organisatieadviseur is er nog veel werk te doen.
Bart Dijkstra - 15-03-2010 22:36
Tja, beoordelen blijkt moeilijk te zijn. Ooit heb ik na een fusie 2 personeelafdelingen moeten samenvoegen. Toe heb ik elke personeelmedewerker gevraagd op te schrijven wat zij doen. Daarna vroeg ik of zij achter elk onderwerp wilden aangeven hoe die zich verhouden tot plezier en resultaat. Wat schetste mijn verbazing, dat mij werd gemeld, dat functioneringsgesprekken zich noch met plezier, noch met resultaten verhouden.
Uiteraard gaf ik toen aan, dat wij dus maar moesten stoppen met het houden van functioneringsgesprekken.
Wat bleek nu het basisprobleem? Het functioneringsgesprek is een 1-richtinggesprek. Er is ook geen agenda of referentie waar het functioneringsgesprek aan moet voldoen.
Het is nog steeds zo, dat functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken los van elkaar staan. Volgens mij kan dat dus niet. “Stiekem” zal elke manager, die een functioneringsgesprek houdt de functie zelf inclusief de daarbij horende omschrijving als uitgangspunt nemen. Als de manager de functie zelf niet als uitgangspunt neemt, zal de manager het gesprek voeren met eigen uitgangspunten. Blauwe ogen, de deur open houden en goedemorgen zeggen kunnen dan de overhand krijgen.
Voor mij behoren functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken als 1 gesprek gezien worden met de functie zelf als uitgangspunt.
Een functioneringsgesprek/beoordelingsgesprek is een 2-richtingen gesprek. Als de manager ergens niet tevreden over is, zal die manager ook moeten aangeven hoe die manager de medewerker dan wil helpen. Ik heb helaas al 10-tallen mensen moeten ontslaan. Voor de rechter was het altijd een punt wat de manager gedaan heeft om die medewerker te helpen anders te gaan functioneren.
Kon de manager dat niet aangeven of bewijzen, dan werd de ontslag vergoeding significant hoger.
En een manager behoort zijn of haar medewerker te faciliteren en niet andersom. De top van een bedrijf of organisatie wordt niet gevormd door de directie, maar door de medewerkers. De directeur heeft feitelijk de meeste bazen. De medewerkers verdienen het geld, niet de directeur.
Richard Koopman - 16-03-2010 10:14
Bart Dijkstra schrijft:
“De top van een bedrijf of organisatie wordt niet gevormd door de directie, maar door de medewerkers. De directeur heeft feitelijk de meeste bazen. De medewerkers verdienen het geld, niet de directeur.”
Ha Bart! Nou begrijp ik eindelijk waarom medewerkers eruit vliegen bij een reorganisatie en niet een directie.. De medewerkers zijn verantwoordelijk! Toch nog gerechtigheid..
