Door Verantwoordelijkheid is een centraal begrip in iedere organisatie. Net als verantwoordelijkheid afschuiven. Dit afschuiven kan, hoe vreemd dit ook klinkt, een rationele beslissing zijn. In dat geval ligt het probleem niet (alleen) in het individu dat verantwoordelijkheid afschuift, maar (ook) in de organisatie. Die situatie kan op twee manieren worden ingevuld: de verantwoordelijkheid wordt afgeschoven op een artefact als’ de organisatie’, of er wordt ‘de groep’ een bepaalde verantwoordelijkheid toe geschreven.
Artefacten
Een artefact is een ‘door mensen gemaakt voorwerp’. Een artefact is dus geen persoon en zeker niet iets waarvan verwacht kan worden dat het actie onderneemt, bijvoorbeeld om een taak te voltooien. Wanneer verantwoordelijkheid wordt verschoven naar een artefact (kan ook ‘de groep’, ‘het management’ zijn), komt dit vaak omdat niet duidelijk is wie de taak van origine zou doen. Een eerste reactie op iets dat moet gebeuren, maar waarvan niet duidelijk is wie het moet doen, is dat het (omdat het niet vaststaat) niet ‘jouw’ taak kan zijn. Anders had iemand je dat moeten vertellen (of om andere redenen).
Als er vaak taken worden afgeschoven op artefacten, dan zijn er mijner inziens twee dingen aan de hand: ten eerste is er een cultuur waar mensen zich niet verantwoordelijk voelen voor ‘wat moet gebeuren’ en ten tweede is de manier waarop verantwoordelijkheden zijn vastgelegd niet adequaat. Als verantwoordelijkheden te letterlijk zijn opgeschreven, dan voelen mensen zich alleen verantwoordelijk voor precies dat wat onder hun naam staat. Staat het te globaal opgeschreven, dan voelen mensen zich niet aangesproken.
Oplossingen zijn om taken bespreekbaar te maken (bewust maken) en om te bouwen aan een verantwoordelijkheidsgevoel binnen de organisatie, al dan niet door verantwoordelijkheden anders vast te leggen.
Verwijzingen naar ‘de groep’ of groepsirrationaliteit
Als alle individuen in een groep rationeel handelen, kan het gedrag van een groep als geheel nog steeds irrationeel zijn. Een erg bekend voorbeeld is dat van vissers:
‘Als alle vissers 10% minder (fictief getal) zouden vissen, dan zou de visbalans gelijk blijven. Iedere visser voor zich denkt: alle andere blijven die 10% wel vissen en hebben meer geld, alleen kan ik het verschil niet maken, dus vis ik ook die 10%’. Kortom, op individueel niveau is de beslissing rationeel, maar als groep is het irrationeel.
In organisaties kan eenzelfde probleem spelen met verantwoordelijkheid. Het kan gaan om ‘hoe hard je werkt’, maar ook om stelen, of het niet nemen van verantwoordelijkheid. Mensen kunnen ‘de groep’ echt ervaren als een entiteit die iets op zou moeten lossen. Terwijl het in de realiteit altijd neerkomt op iemand die daadwerkelijk actie onderneemt.
De oplossing voor het vissersprobleem is dat je de leden van de groep zich als een groep laat ervaren. Er moet een saamhorigheidsgevoel worden geschapen dat het gevoel geeft dat er samen ergens aan wordt gewerkt. Als de leden van de groep meer uit een groepsidee denken, zullen ze sneller verantwoordelijkheid nemen en bereid zijn de groep bij te sturen.
Afsluiting
Hierboven heb ik geprobeert filosofische problemen te vertalen naar een praktijksituatie en om handvatten te geven om dergelijke situaties aan te pakken. Graag hoor ik of dit herkenbaar klinkt en hoe u als lezer om zou gaan met dergelijke situaties.
Dt artikel verscheen eerderop Expand.nl
(4)
© 2007 Reed Business | 
Reacties
Richard Koopman - 25-01-2010 11:01
Hi Chris..
De oorzaak van het verschijnsel/gedrag wat je omschrijft is m.i. angst. Angst voor terechtwijzing, angst voor afwijzing, afkeuring, angst om fouten te maken, angst dat je kop eraf gaat, angst om er niet bij te horen, angst voor een ‘onzekere’ toekomst.
Het is deze angst die organisaties groot heeft gemaakt, maar het is ook deze angst die organisaties uiteindelijk doet omvallen..
Noem mij organisaties in Nederland die hardop de Universele Rechten Van De Mens omarmt (en er naar leeft..). Er vinden namelijk heel wat politieke verdwijningen plaats in het werkleven. Daarvoor hoef je niet naar verre Kolonels-dictaturen. Het vindt plaats bij jou in het bedrijf..
Geert Peulings - 04-02-2010 16:43
Ik ben het wel met Richard eens. Cultuur zijn gestolde ervaringen. Teveel mensen maken in organisaties mee dat ze op de vingers worden getikt, juist omdat ze die verantwoordelijkheid wel namen.
Regelmatig klagen directeuren en managent dat de OR “op hun stoel willen gaan zitten.” Als je die initiatieven afstraft dan gaan mensen hun kop niet boven het maaiveld meer uitsteken en pas aan iets werken als het ook zeker is dat van hen actie verwacht wordt.
Verantwoordelijkheid nemen kan dus ook erg gevaarlijk zijn. Het is net als met voorrang: Je mag geen voorrang nemen, maar het is wel de bedoeling dat je hem krijgt.
Tot slot: een wijze Britse professor zei eens bij een lezing: “De leiding van organisaties denken dat mensen niet alleen hun jas maar ook hersenen aan de kapstok hangen als ze ’s morgens komen werken en dat is niet zo.”
Samenwerken is ook hier de sleutel tot de oplossing. Samenwerken en communicatie.
Richard Koopman - 04-02-2010 21:02
@ Geert… Refererend aan de uitspraak van de wijze Britse professor: Dit wordt fenomeen wordt gevierd door de organisatiecultuur als
‘hands-on’ te bestempelen..
Jan Verdam - 22-02-2010 10:58
Eens met Richard en Geert. Mensen in een groep zijn in het algemeen minder geneigd om zich verantwoordelijk te voelen initiatief te nemen dan afzonderlijke individuen. Dus besteedt vooral aandacht aan het belonen van communicatie, initiatief en het feit dat iemand verantwoordelijkheid neemt.
Henk Duijn, arbeids- en organisatiepsycholoog - 17-06-2010 10:47
Er spelen naar mijn mening twee zaken door elkaar. Enerzijds de beoordeling van het nemen van initiatief. Binnen o.a. de krijgsmacht maakte men wel onderscheid tussen “gepast eigen initiatief” en “ongepast eigen initiatief”.
Het eerste kwam de leidinggevende ten goede, het tweede werd door de leidinggevende bestraft.
Ten tweede speelde een zeker opportunisme bij leidingevenden inzake hun carrieregang, die stond of viel bij de mate waarin werd verondersteld dat zij hun rol “adequaat vervulden”.
“Gepast eigen initiatief” gaf steun aan het beeld “hij of zij is goed voor promotie” bij de leidinggevende. De leidinggevende had daarmee “de zaken goed in de hand”, zijn of haar mensen weten wat er van hen wordt verwacht.
“Ongepast eigen initiatief” gaf steun aan het beeld “hij of zij mist grip op zijn of haar medewerkers” bij de leidinggevende. In deze situatie was het voor de leidinggevende zaak om (dikwijls overcompenserend)”hard in te grijpen” tegen de medewerker.
Een middel om (te) veel initiatief nemende medewerkers subtiel te straffen was een beoordeling waarin werd gesteld dat “medewerker regelmatig moest worden geremd in zijn of haar enthousiasme en dadendrang”. Dit betekende in feite het einde van promotiemogelijkheden.