De jacht optalent gaat binnenkort weer van start, mits de donkere wolken zich latenoplossen de komende jaren.

Die jacht naar talent roept een paar vragen op.

1. Moet dattalent van buiten komen ?

Vooralsnogword je in de meeste organisaties betaald om 1 specifieke taak of eentaakgebied te vervullen - Van de volledige denkcapaciteit van de mens wordtslechts ‘1 ding’ benut. Een medewerker heeft veel meer te bieden dan wat vanhem/haar wordt gevraagd en waar hij/zij voor wordt betaald. Wat zou het demedewerker en de organisatie brengen als die capaciteit wordt ontwikkeld eningezet. De pre-programmering van wat iemand zou moeten doen is enorm beperkenden kapitaal vernietigend, doordat je de capaciteit niet ziet (of wantrouwt) endus nooit zult inzetten. De aanwezige denkcapaciteit binnen je organisatie isenorm - en de organisatie benut slechts een klein deel daarvan. 

Het is duslang niet altijd nodig dat talent van buiten komt. Grote kans dat je het al inhuis hebt.

2. Verdientmijn organisatie toptalent?

Wellichtkrijg je niet het toptalent dat je had beoogd voor de job. De harde realiteitis dat je dat toptalent niet kunt krijgen omdat je als organisatie nietaantrekkelijk bent. Je zult dus veelal moeten doen met de mensen die je al hebt- en je kunt het er ook prima mee doen: Als je het wilt zien, valt er veel teontdekken.

3. Krijgttalent de ruimte om te groeien?

“Alleswat aandacht krijgt groeit”, toch?
 We sleutelen meestal niet aan hetverruimen van de aanwezige denkkracht, tenzij dit het bedrijfsproces dient. Des te meer besteden we in organisaties aandacht aan het proces. Dat maakt dat het procesbinnen organisaties leidend is, omdat dit ons de zekerheid verschaft vanuniforme kwaliteit, efficiency, hogere marges en snelheid in ‘time to market’en het ons beperkt afhankelijk maakt van de onvoorspelbaarheid van die grillige mens. Beperken van invloed van de mens, beperkt de foutmarge. Het proces is leidend en de menskracht is secundair. Dat is slecht nieuws voortalentontwikkeling. Omdat het proces veelal en om goede redenen leidend is, zaltalent zich moeizaam ontwikkelen. Proces remt talent. Dit vraagt om eenparadigm shift.

4. Kiezen?

Als alles dataandacht krijgt groeit, betekent dat de noodzaak tot een fundamentele dialoog(dus geen discussie) over wat je als organisatie wilt en je bereidheid daarkeuzes in te maken. Die bereidheid is gebaseerd op enkele principes:

Vertrouwen,tijd, het vrijmaken van financiele middelen en accepteren dat je niet weet heteindresultaat zal zijn. Dat ligt gevoelig.

Alles wataandacht krijgt groeit.

Dit is waarGoogle’s ‘20% time’ verschijnt. Als je innovatie wilt, is het fundamenteel dat je in staat gesteld wordtte werken aan ideeen die nietgoedgekeurd zijn en buiten de bestaande processen vallen en waar vooraf geen businesscase aan ten grondslagligt. De echte waarde van “20%” is niet de tijd, maar de legitimatie die het geeft om te werken aan de dingen die ‘nietbelangrijk zijn’. De meest bijzondere succesvolle innovaties van Google komenuit deze koker: Gmail, Google News, Google Talk, Orkut, Google Sky, GoogleModerator, Goggle RechargeIT en Google Grants. Allemaal  -zoals ze hetzelf zeggen -‘onzin’producten die Google de wereld doet veranderen. Een dag per week bestedenGoogle engineers aan interne netwerken, samenwerking, ideeen genereren enverbinding zoeken in de organisatie om een nieuw product te bedenken en dezenaar de markt te brengen. Putten uit de denkkracht van je aanwezige talent.

Alles komtneer op ‘kleur bekennen’. Wat wil je als organisatie nu eigenlijk en wanneer gaje doen wat je zegt? Keuzes maken en daar consequenties aan verbinden. In eenrotte mand blijft geen enkele appel fris. Wil je talent ontwikkelen, dan is hettalent even belangrijk als de voorwaarden waaronder je talent kunt ontwikkelen.Zonder voorwaarden, geen ontwikkeling. HR kan hier een sleutelrol in spelen,maar het is een dialoog dat diepgaand gevoerd dient te worden aan dedirectietafel.

Meer weten?  www.zynn.nl of bel me een keer voor een kop koffie.  

Richard