Werkgevers kunnen geen baanzekerheid meer bieden. Dit leidt bij veel werknemers tot te weinig loyaliteit jegens hun werkgever. Dit moet anders, dit kan ook anders. Werknemers moeten een nieuw soort psychologisch contract gaan ervaren.

Een psychologisch contract gaat over hoe werknemers de ruilrelatie met hun werkgever  beleven. Wat belooft de werkgever hun, wat doen zij daarvoor terug? Psychologische contracten zijn er in verschillende losse en vaste varianten. Werknemers met een los contract verwachten weinig van hun werkgever, zijn zelf weinig loyaal maar investeren wel veel in zichzelf. Het zijn vaak jonge, hoogopgeleide professionals die individueel behandeld willen worden.

In organisaties met sterke psychologische contracten (grote loyaliteit onder werknemers, veel baanzekerheid) is de kans juist groot dat werknemers massaal psychologische contractbreuk ervaren zodra de werkgever een reorganisatie aankondigt. De oude vertrouwde werkgever waar werknemers op konden bouwen, laat het afweten.

Er is een nieuwe uitruil aan het ontstaan tussen werkgever en werknemer: het is geen loyaliteit meer in ruil voor baanzekerheid, maar eigen verantwoordelijkheid in ruil voor investeringen in employability. Met zo’n nieuw contract vinden mensen het normaal om te veranderen en zijn ze continu voorbereid op een loopbaanstap.

Bedrijven is het eigen hun koers tijdig bij te stellen. Bedrijven merken dat de competenties van mensen die zij vandaag in huis hebben, niet volstaan om hun marktpositie in de toekomst veilig te stellen. En dan gaat vaak de bezem door de tent. Sommige mensen moeten om-, her- of bijgeschoold worden. Anderen moeten her- of uitgeplaatst worden.

Het nieuwe psychologisch contract moet gebaseerd zijn  op meer dan alleen de uitruil van loon versus arbeid, van taakautonomie versus leuk werk. Het moet gaan stoelen op brede, ook externe, ontwikkelingsmogelijkheden die de werkgever biedt.

De praktijk van maatwerk blijkt echter weerbarstig. Ik ken een grote Nederlandse organisatie die de employability van haar medewerkers wil versterken door werknemers via intranet eigen ontwikkelplannen te laten maken. Zij kunnen maatwerkafspraken met hun leidinggevende maken over hoe en wat zij willen leren. Een prachtig instrument waarmee werknemers hun loopbaan zelf kunnen sturen. Maar de ondernemingsraad (OR) wil er niet aan. Want de OR wantrouwt de intenties van de werkgever bij dit instrument. De werkgever reorganiseert namelijk en de OR vreest dat de ontwikkelplannen vooral gebruikt zullen worden om van minder flexibel inzetbare mensen af te komen.

Deze tegenstelling is begrijpelijk. Maar zij is ook te overbruggen. Maatwerkafspraken zullen sneller tot stand komen bij een beter ontwikkelde medezeggenschap. Ik verwacht dat werknemersvertegenwoordigers een belangrijke rol hebben om arbeidsrelaties te innoveren in de richting van meer maatwerk en meer investeringen in professionele ontwikkeling. Een OR en zijn bedrijfsleiding moeten samen bouwen aan een raamwerk waarin individuele werknemers en leidinggevenden zelf afspraken kunnen maken over werk. Zo kunnen zij wederzijds veel investeren in leren en ontwikkeling. En zo zijn werkgevers en werknemers van blijvende betekenis voor elkaar.

Ik voorzie dat het daarom belangrijk wordt dat medezeggenschap en werkgevers krijtlijnen leren plaatsen rondom een speelveld waarbinnen werknemers het zelf met hun baas kunnen regelen.

Prof. dr. Aukje Nauta, senior HR consultant en bijzonder hoogleraar Sociaal- en organisatiepsychologische aspecten van prosociaal gedrag aan de Universiteit van Amsterdam